钢铁、纺织、装备制造——新兴际华集团的几大主业，近年来同时遭遇行业“寒冬”。然而，凭借持续管理创新，新兴际华成功走出了“寒冬”。

　　主要经营指标连续11年稳健攀升，并于2012年挺进世界五百强。在钢铁冶金行业大面积亏损的情况下，集团核心企业新兴铸管股份公司仍然实现盈利，并且以700万吨中等产能规模，做到了国内吨产品利润、吨产品成本、利润总额的行业前三。

　　为什么新兴际华在严峻的挑战面前能实现逆势上扬？

　　“这主要得益于我们从2008年以来，从创新内部管理着手，狠抓精细化管理和成本管理，陆续探索建立了‘两制’、‘双五体系’和‘两个中心’机制，最终形成了目前的‘225’管理创新体系。”新兴际华集团董事长、党委书记刘明忠介绍。

　　2008年国际金融危机催生了新兴际华集团的“两制”——“企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”。

　　“内部模拟法人运行机制”将市场化机制引入企业内部各分厂之间、工序之间。“产供销运用快速联动反应机制”则通过把握资源、产品、物流、资本４个市场的区域差、时间差、品种差及价格差，通过信息共享平台，实现生产、采购、销售、物流、用户五个环节快速联动，形成“人人关注市场，人人挖潜算账”，实现“快速联动创效益”。

　　2011年欧债危机波及全球，国内钢铁业、制造业市场低迷。改变不了市场的大环境，只能继续优化自身。新兴际华集团在“两制”基础上分别建立指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核体系，实现管理指标量化、责任细化、动态跟踪、评价优化和刚化考核，从而形成“双五体系”。从此，“千斤重担人人挑，人人身上有指标”，企业内部活力得到进一步激发。

　　进入2012年后，钢铁行业受到巨大影响。新兴际华集团进一步在挖潜增效上下功夫，按照研发、生产、采购、销售、物流、资金等价值链及产品工序流程建立了４９８个利润中心和１９７４个成本费用中心。“利润中心的任务就是赚钱，成本费用中心则承担控制、考核任务。”集团总经理沙鸣说。

　　至此，新兴际华集团的“225”管理创新体系正式形成。

　　“新兴际华集团将持续推进管理创新，抢占科技制高点、市场制高点和服务制高点，进而抢占行业制高点，以创新驱动推进企业快速崛起。”沙鸣说。

　　（本文章摘自《人民日报》。）