中国化工没有选择通过企业改制、上市把企业私有化、民营化，而是通过不断努力，把企业做成了名符其实的国有企业、中央企业。除了他们怀揣的化工强国梦以外，中国化工人还深刻认识到，化学工业是一个国家的基础工业，关系到人民群众生活质量、国民经济健康发展，必须将它提高至“在国民经济中的主导地位”上来，才能更好地发挥社会主义制度的优越性，才能在复杂多变的国际环境中不受人所制，才能增强国有经济的活力、控制力和影响力。

　　作为共和国的长子之一的中国化工集团公司，从2004年蓝星公司与昊华公司合并—重组成立以来，秉承“兴业报国”的企业理念，致力于把政治使命和社会责任融入企业发展战略，历经了风雨坎坷，终于以一流的品牌、一流的服务、一流的业绩成为支持中国经济的中坚力量，并跻身“世界 500强”的行列，为中国经济社会发展作出了显著的贡献。

　　中国化工集团公司发展的历程见证了超常规、跨越式发展带来的巨大变革。在此期间，中国化工集团公司历经了三次巨大变革的时期：前10年，蓝星清洗，一项技术带出一个产业；后10年，兼并重组，在助推国企解困中快速成长；新 10年，着眼全球，做大化工新材料产业。中国化工集团公司的每一次变革，都是一次实质性的飞跃；她的每一步跨越，都在诠释着中国改革开放深入开展的艰辛和努力；她的每一步成长，都在印证着中国改革开放的收获和成果。

　　策略定位超常规的发展路径

　　1984年的中国，党的十二届三中全会通过关于经济体制改革的决定，标志着中国改革总体思路的一次重大突破，从批判“社会主义商品经济论”转到肯定社会主义经济是“有计划的商品经济”，标志着中国改革从局部试点开始转向以市场为取向的全面改革。

　　经济体制变革接连出招，撼动着人们开始觉醒的神经。变数，让年轻人跃跃欲试。1984年，可以说是中国现代公司的“元年”，当今中国的许多“标杆型”企业在该年诞生，例如联想、海尔和万科等，蓝星清洗也诞生在此时，只是与这些企业出生在北京及沿海城市不同，蓝星出生在西北的兰州市。当时，中国以自主技术开发新产品并占领市场的企业极少，蓝星清洗和1986年成立的北大新技术公司（北大方正的前身）是其中的代表性企业。

　　蓝星清洗发端于一项发明专利，该项技术由座落在西部化工城兰州的化工部兰州化工机械研究院自主开发，但报奖之后就束之高阁。1984年，时任化工部化工机械研究院团委书记的任建新决定创办公司，以企业经营组织形式推广该技术。在经过市场和技术双重开发的艰苦努力之后，蓝星清洗探索出一个全新的技术成果商业化、市场化和产业化的商业模式，成为中国企业中自主技术创新的先行者。

　　就这样，蓝星从清洗第一把茶壶赚 2角钱开始，走出了一条利用自主专有技术开拓国内外市场的创新之路。在这10年里，蓝星完成了从无到有的原始资产积累。这项技术不仅洗出了一个企业，还开创了一个新兴的巨大产业。

　　1995年，经国家批准，蓝星清洗公司从兰州迁到北京，1996年蓝星清洗股票在深圳成功上市。为解化工部的国企困境，蓝星第一个接手的是江西星火有机硅厂，从此开始了在化工新材料产业领域的布局。

　　同是化工部旗下的江西星火厂有机硅装置28次开车失败，1997年化工部领导派任建新带领蓝星公司进驻星火厂一试，蓝星凭借刻苦和经验，一试成功。星火厂的试车成功，标志着后来“蓝星兼并重组国有困难企业模式”正式启动。此后蓝星公司以兼并重组星火厂的程序和经验为范本，让蓝星的并购行动一发不可收。其先后实施了四次较大规模的兼并重组。第一次是1995年到1999年，收购了10家化工企业；第二次是1999年到2000年，面临国家科研院所改制时，接收了5家科研院所；第三次是2001年，接收了39家原军队保障性企业；第四次是2002年至2003年，兼并、接收了8家石化企业。

　　在这10年里，蓝星总共收购了107家企业，通过重组整合，利用蓝星的管理、技术、项目、市场、机制、品牌和资金等优势，使这些企业竞争力明显提高。可以说，第二个10年，蓝星是在帮助困难企业解困的过程中成长为资产达到200亿元的国有大型企业。如果说，前10年蓝星完成了中国化工第一阶段资产的原始积累，那么，后10年蓝星是在兼并重组、助推国企解困中快速成长的。

　　2004年，蓝星与原化工部所属企业重组成立中国化工集团，任建新任总经理。由此，中国化工开始了新10年的辉煌历程。成立之始，中国化工便在产业链中明晰了自己的角色和定位，即“老化工、新材料”，在重组改造我国传统化工企业的基础上发展化工新材料，既不与上游争资源，也不与终端争市场，靠的是科技创新，形成技术优势，在差异化发展过程中形成企业竞争力。

　　2006年1月17日，中国化工收购了全球第二大蛋氨酸生产企业——法国安迪苏集团100%的股权。这是中国化工在海外的第一次并购，也是当时中资企业在法国工业领域的最大并购。海外并购拓展了中国化工在特种化学品和化工新材料领域的产业格局。

　　为实现协同效应，解决化工新材料的上下游配套问题，2006年10月26日，中国化工100%收购了法国罗地亚公司有机硅及硫化物业务项目。并购后，中国化工成为中国企业在欧洲最大的境外投资企业，其有机硅单体生产能力将达到42万吨，跃居世界第三。

　　从组建到 2011年年底，中国化工资产总额由230亿元增至2485亿元，是成立之初的10.8倍；主营业务收入由152亿元增至1724亿元，是成立之初的11.3倍。由此看来，中国化工在新10年的发展，是着眼全球，做大化工新材料产业的10年。目前，中国化工正日益成长为一个具有较强竞争力的跨国企业。2011年，中国化工集团公司进入世界500强。

　　国际并购实现跨越式发展

　　变与不变，天之大道。中国化工的战略定位是“老化工，新材料”，即传承几代化工人的基业，在重组改造国有化工企业的过程中发展化工新材料，并适当向上下游延伸，在化学工业关键领域和重要行业体现活力、控制力和影响力。与许多国有大型企业相比，这一企业战略具有明显的“自主创新性”。

　　创新本身并非目的，它只是实现企业战略的重要手段之一，创新的数量和种类必须与企业的战略相吻合。只有在企业战略指导下的创新行动，才是有效和有价值的创新。

　　中国化工在成立初期就制定了具有“自主性”的企业战略，突破了中国企业多年来形成的“我也是”（Metoo）战略思维定势；同时，在企业战略指导下明确了创新方向和途径。集团下属的若干企业也在总体战略的指导下，采取以“多重组合”为特色的技术创新战略行动。

　　正如任建新所讲的那样，除旧布新，完善自我。正如扬帆沉舟侧畔，又如凤凰浴火重生，中国化工开始了国际化经营的破冰之行。审视中国化工近年来的发展实践，“国际并购”是中国化工最大的亮点，也使其在众多央企中脱颖而出。

　　为了改变集团组建之初，关键技术缺乏、产业基础薄弱、主业竞争力不强的状况，中国化工提出通过国际并购推进公司国际化经营。2006、2007两年间，中国化工就完成了法国安迪苏公司、澳大利亚凯诺斯公司、法国罗地亚有机硅公司100%股权等4笔海外收购。

　　通过收购法国安迪苏公司，中国化工获得属于具有知识产权的世界一流蛋氨酸生产技术和整套研发体系，填补国内此项技术的空白，同时能够拥有 794项专利，直接掌控饲料添加剂的国际品牌和成熟的全球营销网络。通过收购澳大利亚最大的乙烯生产商和唯一的聚乙烯生产商凯诺斯，中国化工引进了凯诺斯先进的技术和管理理念，仅 2年多的时间，凯诺斯所创造的经济收益就远远超过了并购成本。而法国罗地亚有机硅公司是国际上重要的有机硅生产商，规模在全球名列第五，其生产技术在国际上处于领先地位，拥有研究能力居行业第二位的研究机构。

　　2011年，中国化工又完成了两笔重大海外收购，一是全资收购了在硅材料、铸造品、碳素、太阳能级多晶硅等行业处于全球领先地位，拥有多项世界领先的技术，在世界各地申请了 3299项专利的挪威埃肯公司；二是控股全球最大的非专利农药生产商且有着 66年历史的以色列马克西姆—阿甘公司，此项目对于促进中国农业生产安全，提高粮食、食品安全，推动我国农药行业技术进步、产业升级、提升环保技术、增强国际竞争力具有重大战略意义。

　　中国化工的海外并购是成功的，它不仅体现在收购过程本身，还体现在收购后海外企业创造的经济效益。安迪苏公司收购以来，销售收入增长了3倍，EBITDA（税息折旧及摊销前利润）增长了10倍，利润总额稳居集团首位，回良玉同志在欧洲访问时专程到工厂视察，给予了高度评价。2011年，6户海外企业合计实现营业收入437.7亿元，占集团总收入的24%，实现利润32.7亿元。

　　发挥海外并购企业与国内所属企业的协同效应，服务中国相关产业发展，是中国化工的最终目标。

　　在选择收购对象之时，中国化工就是根据自身产业匹配度来定夺的。2010年中国化工从安迪苏引进技术在南京建设14万吨/年蛋氨酸项目，第一期项目将于2013年投产，此项目将解决我国蛋氨酸长期依赖进口的问题。中国化工集团所属沈化集团积极与凯诺斯公司发挥协同效应，引进凯诺斯先进的技术和管理理念，进行了包括专家驻场指导，技术交流及互访等多种合作。特别是凯诺斯的安全管理体系，被引入中国化工的多家所属企业发挥作用。在成功收购法国罗地亚有机硅公司后，中国化工利用罗地亚的先进技术对国内有机硅业务进行整合，有机硅单体的年生产能力已达到82万吨，生产规模跻身世界第二位。同时抓住中国和亚洲地区对有机硅下游产品需求强劲的市场机遇中国化工正在全面实施利用法国罗地亚的下游产品技术在中国新建下游产品基地的计划以及已有项目的技术改造。而2011年收购埃肯公司后，中国化工不仅获得了从金属硅——有机硅——多晶硅完整的硅产业链，并拥有了世界最先进的冶金法太阳能级多晶硅生产技术。而由于MAI的加入，中国化工的农药生产规模一举升至全球第六位。

　　这是一条创新方式体现为内部创新与并购创新结合的成功之路。中国化工在2005年之前主要采取内部创新的方式，例如，蓝星清洗在化学清洗技术领域、江西有机硅厂在有机硅单体技术领域，以及若干科研院所在其科研开发项目上。2005年之后，中国化工在海外成功实施了多项跨国并购，从而开拓了并购创新的新方式。跨国并购的动机之一就是要获取外国企业的专利技术，并将其与国内技术相结合，从而达到控制某品类关键核心技术和占据全球市场份额的双重目的。

　　除了海外并购，中国化工还积极引进海外战略投资者，通过蓝星公司整体改制方式引进美国黑石集团 6亿美元战略投资，实现了国有资产增值，同时以引资带动“引制”，建立了与国际接轨的规范的现代公司制度。

　　中国化工“走出去”工作得到了胡锦涛、温家宝、贺国强等中央领导和有关部委的关心和支持，肯定了中国化工“买得来、管得了、干得好、拿得进、退得出、卖得高”的做法。国资委王勇主任2011年在视察了凯诺斯后，称赞凯诺斯是央企国际并购的典范。

　　创新管理打造持续竞争力

　　“知其不可为而为之，则凡事皆可为。”2008年，美国次贷危机最终引发了波及全球的金融危机。危机考验着企业的韧劲，危机也酝酿着行业的变局，在充分市场竞争中一路摸爬滚打过来的中国化工人，该做出怎样的应答？

　　危局求变，乃千古不变之法，但知易行难。经验表明，每次经济危机都是一次世界经济的重新洗牌，都会有一些新的产业兴起，一批企业快速发展，同时也有一些产业衰败，一批企业出局，世界就是在否定之否定中循环上升、不断发展。

　　近年来世界化工巨头逐渐把制造业向中国转移，加剧了国内产能过剩和成本竞争。国际金融危机及欧债危机的爆发，更使全球化工业进入严冬。在这种条件下，仍靠加大投资、上新项目的方式进行结构调整，显然行不通。因此，任建新总经理提出：“我们不能仅靠投资、扩规模来发展，工作的重点要放在管理变革方面。”只有透过现象看本质，抓住机遇，发挥优势，转变方式，加快变革的企业，才能获得持续发展的动力，才有可能在应变中保持基业长青。经过反复对比，中国化工找到了通过WCM/CI（世界级制造/持续改进）实施管理变革、优化存量结构，最终实现内涵式发展的办法。

　　他们从2008年开始向全球顶尖咨询机构进行咨询和论证，并制定了具体工作思路：针对他们现有存量利用率不高、许多装置达不到设计产能的实际，按照全球最佳实践标准，通过持续改进、精益生产和世界级制造，在保证安全和质量的前提下，首先实现装置满负荷运行；在此基础上，提升装置产能20%—50%；其后，通过脱瓶颈改造、技术进步再提升50%。

　　为了做好“人”这一最关键因素的工作，他们不惜花重金聘请全球最好的咨询机构对集团公司、各专业公司以及三级企业的经营管理人员和业务骨干，进行了多批次、多层次、大力度的培训，任建新等集团公司领导带头听课。通过3年的努力，他们已经培养出150名黑带，650名绿带，近2.8万名黄带，带级人员覆盖率已达20%以上。这些人员通过2万余个精益六西格玛项目和现场改善项目，已经累计为企业创造财务收益7亿元以上。

　　开展WCM/CI项目，不仅能开源节流，还能助企业扭亏为盈。中国化工所属昊华鸿鹤化工股份有限责任公司就是一个有力例证。这家企业2010年亏损近4亿元。2011年初，新领导班子上任后，大力开展WCM/CI管理变革，通过一大批持续改进项目，公司在当年就实现扭亏为盈。

　　实施WCM/CI管理变革以来，中国化工所属企业发生了深刻变化。首先，人的思维方式变了。其次，管理方法变了。再次，职工队伍变了。

　　同时，推进信息化建设，促进“两化融合”一直是中国化工近几年主推的一项重点工作，或许这对于那些跨国公司或者新成立的民营企业来讲已经不是问题，但对于中国化工所属的相当一部分信息化底子很薄的老国企来说，却非易事。

　　中国化工对自己的信息化建设有着清醒的认识，一上来就是与世界一流的信息咨询公司合作，对标国际一流化工企业，引入全球化工最佳实践。通过信息化导入国际先进理念，变革原有管理方式，并用信息系统固化管理流程。目前，中国化工努力实现了经营模式专业化、核心业务集中化、业务流程标准化、资源能力共享化以及供应链的高度协同。同时，中国化工加快了 ERP、协同办公、KPI、视频会议系统、网站群建设、网络培训系统等信息化项目的实施，提升工作效率与决策的科学化，并成立数据中心为信息系统的运维及深化应用提供支持。

　　经过不断努力，中国化工信息化建设和管理水平都大幅度提升，2011年被国资委评为央企信息化A级单位，被工信部评为“两化融合”优秀单位。

　　以人为本构建企业软实力

　　企业的软实力是一种无形的实力，看不见、摸不着，但与企业硬实力相比，更能决定企业的可持续发展和基业长青。那么，企业该如何重视和建设软实力？中国化工在传统文化中寻求帮助，人本管理、和合管理、无为管理和正己管理均提供了破局之道。

　　1990年，蓝星工业清洗业务遍及全国，许多员工常驻外埠或常年出差在外，为解决员工子女暑假期间管理与教育上的后顾之忧，总经理任建新提议举办夏令营。此后，夏令营固定为每年一届，营员为年龄在 7—15岁之间的员工子女。夏令营每年围绕“关心蓝星下一代的成长”这一核心理念确定不同的主题。

　　蓝星夏令营成为我国唯一一个由企业为其员工子女举办的活动，并持续长达20多年，累计投入经费达7000多万元，夏令营的组织形式随之走向专业化。随着蓝星业务走向世界，蓝星夏令营也成为中外文化融合的突破点。从2009年开始，蓝星把夏令营活动扩展为国际夏令营，组织海外企业员工的子女同国内企业员工的子女一同参加了蓝星夏令营活动，一方面使海外员工感受到了在蓝星大家庭里他们同等重要，另一方面把这种文化融合与交流扩展到下一代身上，让他们在孩童时期就建立深厚的友谊。通过海外员工子女参加蓝星夏令营，反过来又增进了子女家长即海外员工对蓝星公司的进一步了解和认同感。

　　同时，蓝星公司为解决系统内富余员工的分流安置问题，1995年创办了马兰拉面，并优先提供给转岗职工承包经营。作为蓝星特有的职工安置方式，马兰拉面至今在全国及海外建立了400多家连锁店，创造了1万多个就业岗位，在推动企业发展的同时，创造了大量就业，支持了和谐社会的建设。

　　以保护化工遗产和传播化工知识为初衷，中国化工投资近1000万元，建设了中国第一家由企业出资建立的化工行业博物馆，并于2008年正式投入使用，这是中国化工另一块社会责任品牌。博物馆记录了中国化工行业发展的艰辛历程与伟大成就，传播了化工行业知识，培养了青少年学习化学课程的兴趣，为建设创新型国家创造了良好的氛围。

　　作为化工行业的中央企业，“中国化工零排放”既是国家“十一五”发展规划的要求，又是中国化工自身发展的内在需要。中国化工高层决策者突破传统的“污染治理”思维和模式，提出了以“三重创新（技术创新、管理创新和机制创新）”实现“零排放”，把自主创新与节能减排有效地结合起来。“十一五”期间，中国化工实施离子膜节能新技术改造、节能锅炉技术改造、企业能量系统优化等规模以上节能减排重点项目 40项，项目总投资合计46.05亿元，项目形成的节能量合计为162.12万吨标煤/年。

　　中国化工打造企业软实力的脚步从未停留。中国化工及其成立前的企业蓝星总公司从2001年开始至今，实施企业干部队伍培育工程，十余年累计选送1000余名各级管理者赴中央党校进行系统培训，展开了学习型企业、建设学习型党组织的具体实践。与此同时，中国化工每年出资1000万元，面向中国化工行业和全社会设立“中国化工科技基金”，资助科技人员从事化工技术领域的自主创新活动。该基金主要资助技术研究与开发活动，今后将会向“风险投资基金”方向发展。这既是企业内部创新发展的需要（外国大型化工企业都有这方面的成功经验），又是企业承担社会责任实现社会创新的主要途径。

　　中国化工上述一系列的举措，逐步形成了中国化工的软实力和企业文化内涵。

　　中国化工集团实践的启示

　　中国化工集团近几年“聚变级”的成长壮大是国有企业改革深入发展、中国经济成功步入世界舞台的一个缩影，中国化工集团的创新实践，在稳固国有经济地位、增强国有经济竞争力、转变国有经济增长方式、展现国有经济公众形象等方面，给我们提供了多方面的深刻启示。

　　国有经济在国民经济中的主导地位是国有经济发展的正确定位。中国化工没有选择通过企业改制、上市把企业私有化、民营化，而是通过不断努力，把企业做成了名符其实的国有企业、中央企业。任建新总经理的个人选择也感染和带动了一大批蓝星人及中国化工人，跟随他一同坚持并稳固企业的国有经济底色。除了他们怀揣的化工强国梦以外，中国化工人深刻认识到，化学工业是一个国家的基础工业，特别是在新时期，基础化学品、材料科学、生命科学、环境科学是关系到人民群众生活质量、国民经济健康发展的关键科学，因此必须将这些学科产业化的经济主体提高至“在国民经济中的主导地位”上来，才能更好地发挥社会主义制度的优越性，才能在复杂多变的国际环境中不受人所制，才能增强国有经济的活力、控制力和影响力。

　　增强国有经济的竞争力，特别是核心竞争力，是国有经济发展的坚实基础。国有经济是国民经济发展的命脉，国有企业的兴衰强弱直接关系着国有经济的发展。中国化工对核心竞争力有着全方位的理解，他们认为，企业的核心竞争力不仅有产品竞争力，还有创新竞争力和管理竞争力。蓝星公司当年即是以一项工业清洗专利技术起家，因此中国化工一直以来高度重视科技创新，在研发投入上舍得花钱，对科技工作者舍得奖励，其旗下的24家科研、设计院所也与所属企业形成了良性互动，通过国际并购解决关键紧缺的技术来源，使科技成果经济效益产出最大化，使集团公司整体的科技创新竞争力大大提高。中国化工的实践证明，创新竞争力和管理竞争力的提高对于国有企业的核心竞争力是一种内在的、本质上的提升，也是国有经济发展壮大的坚实基础。

　　转变经济发展方式是当前国有经济发展的首要任务。党的十七大提出“转变经济发展方式”，并把它作为“关系国民经济全局紧迫而重大的战略任务”，这是认真总结实践经验和深化理论认识的结果。中国化工以海外并购为例，区别于其他央企着眼于上游资源、终端市场份额的海外并购，成功完成了企业发展方式的转变。中国化工未来“3+1”的产业战略格局（即材料科学、生命科学、环境科学和基础化工），正是基于对国际化工行业趋势的科学评估和对自身发展方式转变的深刻认识基础上提出来的。

　　展现国有经济公众形象是改善当前国有经济发展外部环境的关键所在。国企改革进入深水区，外部环境也日趋复杂。中国化工一直处于市场开放、竞争充分的环境中，但时时刻刻仍不忘企业承担的社会责任。他们低调谨慎，身体力行。作为有着14万职工的大型央企，中国化工关爱员工，企业发展始终围绕着职工发展和职工家庭幸福，形成了一种“不要带血的利润”、“天生我材必有用”、“人和人是相互依赖着生存的”等优秀的企业文化；作为一家化工企业，中国化工关爱环境，始终将安全、环保排在效益、成本之前，“零排放”等环保理念和标准一直是衡量企业所有化工项目的第一门槛；作为一家不断经历兼并重组国有困难企业发展起来的大型央企，中国化工关爱社会，不把包袱留给社会，始终坚持在发展中去排解困难，同时也为社会发展尽一份力所能及的力量，走出了一条有中国特色的国有企业发展之路。

　　总之，国有企业既是我国现代企业制度和现代市场经济的本质特征之一，又是我党执政的不可替代的重要经济基础和中国特色社会主义的独特优势所在。中国化工的自主创新实践表明，中国化工拥有中国企业极少具备的自主创新“基因”——蓝星清洗的自主技术创新和战略创新，这种“基因”成为蓝星集团自主创新能力的核心，进而成为中国化工集团公司的“综合学习基础”。这种“综合学习基础”决定了中国化工的战略边界和自主创新战略的定位和方向，成为中国化工创新型企业建设的“支点”。追求“自主知识产权的价值创新”是中国化工自主创新的战略目标。历史已经证明并且还将继续证明，国有企业在改革开放中重获新生、在市场竞争中壮大成长、在国际角逐中集体崛起，正是中国特色社会主义事业强大生命力的重要体现。

　　（本文章摘自6月25日《学习时报》）